中华人民共和国建设工程项目管理规范（13——15章）

13 项目合同管理

13.1　一般规定

13.1.1　合同是建设工程项目的运作手段。合同管理的目标是通过合同的签订、合同实施控制等工作，全面完成合同责任，保证建设工程项目目标和企业目标的实现。
13.1.2　承包人的合同管理工作应包括对与发包人签订的承包合同，以及对为完成承包合同所签订的分包合同、材料和设备采购合同、劳务供应合同、加工合同等的管理。
13.1.3　合同管理是建设工程项目管理的核心，是综合性的、全面的、高层次的、高度准确、严密、精细管理工作。
13.1.4　承包人应设立专职机构或专职人员负责合同管理工作。

13.2　合同管理的程序

13.2.1　承包人的合同管理过程主要包括：
（1）产品要求的评审。
（2）合同签订和实施计划。
（3）合同实施控制。
（4）合同后评价。
13.2.2　合同管理程序应贯穿于建设工程项目管理的全过程，与范围管理、工程招标投标、质量管理、进度管理、成本管理、信息管理、沟通管理、风险管理紧密相连。
13.2.3　在投标报价、合同谈判、合同控制和处理索赔问题时，合同管理要处理好与发包人、分包人、以及其他相关各方的经济关系，应服从项目的实施战略和企业的经营战略。

13.3　合同评审

13.3.1　合同评审应在签订合同前进行，其目的是全面和正确理解招标文件和合同条件，为了制定合同实施计划、投标报价、合同谈判和签订提供依据。
13.3.2　合同评审应包括如下内容：
1　招标工程和合同的合法性审查；
2　招标文件和合同条款的完备性审查；
3　合同双方责任、权益和工程范围确定；
4　产品要求的评审
5　投标风险和合同风险评价。
13.3.3　承包人应仔细研究合同文件的每一个细节问题和发包人所提供的各种信息，弄清发包人的意图和要求。如在招标文件发现问题，或不理解的地方，应与发包人及时澄清，并以书面方式确定。
13.3.4　合同评审过程中应综合考虑承包工程的特点、发包人提出的要求和合同要求、发包人的资信、承包人自身的情况，应考虑工程项目及其所在地的政治、法律、经济、发包人的情况、自然条件等环境状况。

13.4合同签订和制定实施计划

13.4.1　合同签订和制定实施计划是对完成工程承包合同的人员组织、方法、措施、程序等方面的安排。它应是项目管理规划的重要部分。
13.4.2　合同签订和制定实施计划包括：
1　工作方式的选择。对工程范围内的工程和工作，承包人可以自己完成工程，也可以与其他单位合作完成。合作方式可能有工程分包，与其他单位联营承包，或成立联合公司承包等。工作方式的选择应考虑充分发挥各自的技术、管理、财力、与发包人的联系等优势，以共同承担风险。
2　合同签订和执行战略。包括投标报价策略、合同谈判和签订的制定。承包人必须就所欲参加投标的工程对企业的贡献、履行合同的实施策略、面临重大问题或风险时的策略等进行决策。
3　确定施工方案。施工方案是工程预算和标价的依据，是发包人对投标书的要求，也是发包人选择承包人的重要决定因素。
4　承包人必须按实际情况就为全面完成招标文件所规定的义务，并考虑合同条件，编制工程预算。在此基础上，综合考虑承包人的经营策略、市场竞争激烈程度、工程特点、合同的风险程度等因素，制定投标报价策略，确定投标报价。
5　承包人应按照招标文件的要求正确填写投标书，并准备相应的投标文件，在投标截止日期前送达发包人。
6　在合同实施计划中应注意合同体系的协调。承包人应尽量了解发包人对该项目的合同体系。承包人也应对企业同时承接的合同作总体协调安排。承包人的各个分包合同及拟由内部完成的工程（或工作）合同责任的分配应能涵盖承包合同总体责任，在价格、时间进度、组织等方面努力达到协调。
7　建立合同实施的保证体系，以保证合同实施过程中的一切日常事务性工作有秩序地进行，使工程项目的全部合同事件处于控制中，保证合同目标的实现。
（1）合同管理实施控制工作必须程序化、规范化，建立定期和不定期的协商会办制度，建立如图纸批准程序、工程变更程序、分包人索赔程序、分包人的账单审查程序、工程检查验收程序、进度付款账单的审查批准程序、工程问题的请示报告程序等一些特殊工作程序。
（2）建立合同管理文档系统。应建立与相适应的编码系统和文档系统，将各种合同资料能方便的进行保存与查询。
8　建立合同文件沟通方式。承包人和发包人、监理工程师、分包人之间的有关合同的文件沟通都应以书面形式进行。
13.5　合同实施控制

13.5.1　合同交底
在合同实施前，合同谈判人员应对项目管理人员和有关人员进行合同交底。合同交底应包括合同的主要内容，合同实施的主要风险，合同签订过程中的特殊问题，合同实施计划的主要内容，各种合同责任和合同事件的责任分解落实情况。
13.5.2　合同实施监督
承包人应监督项目经理部、分包人严格执行合同，并做好各分包人的协调和管理工作。同时也应督促发包人执行其合同责任，以保证工程顺利进行。
13.5.3　合同跟踪和诊断
1　承包人应全面收集并分析合同实施的信息与工程资料，将合同实施情况与合同分析资料进行对比分析，找出其中的偏离。
2　承包人对合同履行情况做出诊断。合同诊断包括：合同执行差异的原因分析、合同差异责任分析、合同实施趋向预测。及时通报合同实施情况及问题，提出合同实施方面的意见、建议、甚至警告。
13.5.4　对于发现的问题，承包人应及时采取对应的管理措施。防止问题的扩大和重复发生。
13.5.5　承包人的合同变更管理包括变更谈判、变更的处理程序，落实变更的措施，修改变更相关的资料，检查变更措施的落实情况。
13.5.6　承包人的索赔管理包括与发包人、分包人、供应商之间的索赔和反索赔。
1　索赔工作包括以下内容：
（1）在合同的签订、工程实施过程中注意预测索赔机会。
（2）在合同实施中寻找和发现索赔机会。
（3）对由于干扰事件引起的损失，向按照合同所规定的程序及时向对方(发包人或分包人等)提出索赔要求。
在此过程中应寻找和收集索赔证据和理由，调查和分析干扰事件的影响，计算索赔值，起草并提出索赔报告。
2　承包人的反索赔工作包括：
（1）反驳对方不合理的索赔要求。对收到的对方的索赔报告进行审查分析，收集反驳理由和证据，复核索赔值，起草并提出反索赔报告。
（2）通过合同管理，防止索赔事件的发生。

13.6　合同终止和后评价

13.6.1　合同按约定履行结束后，合同即告终止。承包人应及时进行合同后评价，总结合同签订和执行过程中的利弊得失、经验教训，作为改进以后工程合同管理工作的借鉴。分析的情况应进行总结，提出分析报告。
13.4.2　合同后评估应包括如下内容：
1　合同签订情况评价。
2　合同执行情况评价。
3　合同管理工作评价。
4　对本项目有重大影响的合同条款的评价。
5　其他。

14　项目资源管理

14.1 　 一般规定

14.1.1　项目资源管理应在整个项目管理阶段，对项目资源即劳动力、材料、设备、资金和技术等生产要素进行优化配置和动态平衡管理，确保在使用较少资源前提下，实现项目管理决策的科学化和经济收益的最大化。
14.1.2　承包人应建立和完善项目资源管理机制，以适应项目管理的需要。
14.1.3　资源管理的目的是将项目资源进行优化配置即适时、适量、按比例配置资源并投入到施工生产中，满足工程项目需要。
14.1.4　项目资源管理应通过生产要素的优化配置和动态控制实现成本降低。
14.1.5　项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整。

14.2　资源管理的内容与程序

14.2.1　资源管理包括劳动力管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和和资金管理。
14.2.2　资源管理程序
1　编制资源计划。按发包人需要和合同工期要求，编制生产要素的优化配置计划，确定各种资源的投入计划，包括投入数量、投入时间，以满足项目实施进度的需要。
2　资源供应。应根据工程进度的需要，按编制生产要素计划，做好各种资源的供应工作，以保证合同工期的实现。
3　过程控制。应根据每种资源的特性，采取科学的措施，进行动态配置和组合，协调投入，合理使用，以尽可能少的资源，满足工程项目的使用，达到降低成本，节约资源的目的。
4　调整。定期对资源的投入、使用情况进行核算分析，并对新的资源计划进行及时的调整和修改，以求得更好的经济效益和社会信誉。

14.3　资源管理计划

14.3.1　资源管理计划与项目的实施方案、工期计划、成本计划互相制约、互相影响，它包括对所有资源的使用、供应、采购过程，以及建立完备的控制程序、责任体系和计划方法。
14.3.2　项目经理部应确定合理的内部劳务队伍和外部劳务分包公司的资源配置，并按照工程施工进度计划和作业特点拟订劳动力计划，由企业劳动主管部门或委托项目经理部自行招标，签订劳务分包合同。
14.3.3　材料管理计划必须按照施工预算、生产进度及现场条件，根据工程计划期制定材料计划表；材料采购依据项目经理部提出材料计划进行采购。材料需要量计划应包括材料需要量总计划、年计划、季计划、月计划和日计划。
14.3.4　机械设备使用计划应根据工程的施工方法、生产工艺、技术安全措施以及投入资金计划来制定。并由企业法人授权由企业物资采购部门或项目经理部自行组织实施。
14.3.5　资金管理计划由项目经理部负责编制年、季、月度资金收支计划，上报企业主管部门审批实施，项目经理部在企业法人授权下配合企业财务部门及时进行资金计收工作。

14.4　资源管理控制

14.4.1　资源管理控制包括对人力资源、材料、机械设备、技术和资金等要素的管理控制。
14.4.2　劳务分包合同的内容应包括作业任务、应提供劳动力人数；进度要求及进场时间、退场时间；双方的管理责任；劳务费计取及结算方式；奖励与处罚条款。
14.4.3　项目经理部应对劳动力进行动态管理，内容包括：
（1）对施工现场的劳动力进行跟踪、及时向企业劳动管理部门提供申请计划，进行劳动力补充与减员；
（2）向进入施工现场的作业班组下达施工任务书，进行考核并兑现费用和奖惩。
14.4.4　项目经理部应加强对人力资源的教育培训和思想管理，加强对劳务人员作业质量和效率的检查。
14.4.5　项目经理部材料管理控制必须达到以下要求：
（1）按计划保质保量，及时供应材料；
（2）材料需要量计划应包括材料需要量总计划和分部计划；
（3）材料仓库的选址应有利于材料的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质等要求；
（4）进场的材料进行数量验收和质量认证，作好相应的验收记录和标识，不合格的材料应更换、退货或让步接受（降级使用），严禁使用不合格的材料；
（5）材料的计量设备必须经具备资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不允许使用；
（6）进入现场的材料应有生产厂家的材质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、实验数据）和出厂合格证。要求复检的材料要有送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。
（7）材料储存应满足下列要求：
①入库的材料应按型号、品种分区堆放，并分别编号、标识。
②易燃易爆的材料应专门存放，专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施。
③有防湿、防潮措施要求的材料，应采取防湿、防潮措施，并作好标识。
④有保质期的库存材料应定期检查，防止过期，并作好标识。
⑤易损坏的材料应保护好外包装，防止损坏。
（8）应建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，用料前应办理手续，填写领料单，注明超耗原因，经项目经理部材料管理人员审批。
（9）建立材料使用台帐，记录使用和节超状况。
（10）应实施材料使用监督制度。材料管理人员应对材料使用情况进行监督；做到工完、料净、场清；建立监督记录；对存在的问题应及时分析和处理。
（11）班组应办理剩余材料退料手续。设施用料、包装物及容器应回收并建立回收台帐。
（12）制定周转材料保管和使用制度。
14.4.6　项目经理部应编制机械设备使用计划报企业审批，并通过技术、经济、组织、合同措施保证施工机械设备的合理使用，对进场的机械设备必须进行严格的安装验收，做到资料齐全准确，在现场使用中应做好维护和管理。机械设备操作人员应持证上岗，实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，做好班组核算工作，加强考核和激励工作。
14.4.7　项目经理部的技术管理应符合下列要求：
（1）项目经理部应按照项目管理实施规划和企业的技术措施纲要实施技术管理工作。
（2）项目经理部在接到工程图纸后，按过程控制程序文件要求进行内部审查，并汇总意见。
（3）项目技术负责人应参加与发包人组织的设计会审，提出设计变更意见，进行设计变更洽商。
（4）在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，可向设计人员提出工程变更洽商书面资料。工程变更洽商应由项目技术负责人签字。
（5）编制施工方案。
（6）技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程、工艺标准和质量检验评定标准等要求。其书面资料应由签发人和审核人签字，使用后归入技术资料档案。
（7）项目经理部应将分包人的技术管理纳入技术管理体系，并对其施工方案的制定、技术交底、施工实验、材料实验、分项工程预检验和隐检、竣工验收等进行系统的过程控制。
（8） 对后续工序质量有决定作用的测量与放线、模板、翻样、预制构件吊装、设备基础、各种基层、预留孔、预埋件、施工缝等应进行施工预检验并做好记录。
（9）各类隐蔽工程应进行隐检、做好隐检记录、办理隐检手续，参与各方责任人应确认签字。
（10）项目技术资料应设专人管理，做好技术资料的收集、整理和归档工作并建立技术资料台帐。
14.4.8　项目资金管理应由项目经理部按企业授权配合企业财务主管部门及时进行资金计收工作，内容包括：
（1）新开工项目按工程施工合同收取预付款或开办费。
（2）根据月度统计报表编制“工程进度款结算单”，在规定日期内报监理工程师审批、结算。如发包人不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后限期，项目经理部应向发包人出具付款违约通知书，并按银行的同期贷款利率计息。
（3）根据工程变更记录和证明发包人违约的材料，及时计算索赔金额，列入工程进度款结算单。
（4）发包人委托代购的工程设备或材料，必须签订委托合同，收取设备定货预付款或代购款。
（5）工程材料价差应按规定计算，发包人应及时确认，并与进度款一起结算。
（6）工期奖、质量奖、措施奖、不可预见费及索赔款应根据施工合同规定与工程进度款同时收取。
（7）工程尾款应根据发包人认可的工程结算金额及时回收。

14.5　资源管理考核

14.5.1　资源管理考核包括对资源投入、使用、调整以及最终效果的分析，找出管理中存在的问题，并对其进行评价的管理活动。通过考核应及时反馈信息，达到改进和提高管理水平的目的。
14.5.2　项目人力资源管理考核是以项目管理目标责任书、劳务承包合同等为依据，对劳动力管理方法、劳动定额制定及管理、劳动力管理制度等进行的效果评价。
14.5.3　材料管理考核工作是对现场材料计划、领用、发放、回收以及相关规章制度的制定等进行的分析评价工作，材料管理考核应坚持计划管理、定额供料、跟踪检查、总量控制、节超奖罚的原则。
14.5.4　机械设备管理考核应在企业管理层的领导下，通过对项目机械设备的配置、使用、维护以及技术安全措施、设备使用效率和使用成本等的考核分析，从而评价其管理效果。
14.5.5　项目技术管理考核工作必须在企业管理层的领导下进行，其主要考核内容包括：
1　技术管理工作计划的执行情况
2　施工方案的实施情况
3　技术交底情况
4　技术措施的实施效果
5　质量检验与试验工作
6　质量事故的处理情况
7　技术资料收集、整理和归档情况
8　技术开发、新技术、新工艺的应用情况
14.5.6　项目资金管理考核工作首先应由项目经理部做好项目的资金分析工作，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。在项目竣工后，应结合成本核算与分析工作进行资金收支情况和经济效益分析，并上报企业财务主管部门备案。企业应根据项目的资金管理效果对项目经理部进行奖惩。

15　项目信息管理

15.1　一般规定

15.1.1　项目信息是预测项目未来、决策项目实施方案以及追溯项目实施过程的依据，是项目管理的重要基础资源。
15.1.2　项目信息涉及项目管理的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。无论项目原始信息，还是项目再生信息都应是项目信息管理的组成部分。
15.1.3　承包人、分包人应作好信息管理工作。项目经理部应根据实际需要配备项目信息主管或信息员。项目信息主管应对项目信息的组织、收集、存储、管理、安全、保密、传递和使用负责，项目信息员应负责分管业务范围内的信息收集、上报工作。
15.1.4　实行总分包的项目，项目分包人应负责分包范围内的信息收集整理，项目信息主管应负责汇总、编辑整理各分包人的有关信息。
15.1.5　项目信息主管、信息员应随项目的进展及时收集、整理项目信息，并对项目信息的真实性、准确性、有效性负责。

15.2　信息规划和信息管理系统

15.2.1　项目信息主要是指：项目招投标、勘察设计、施工、交付使用、维修等项目生命期或某个阶段中与项目管理有关的内容。如，法律法规、企业规章制度、融资、市场、风险、客户、采购、合同、质量、安全、费用、进度、劳务、物资、机械信息等。
15.2.2　信息管理系统应是由数据库系统、通讯系统、应用软件系统等若干相互作用、相互联系的，有机结合起来、有一定系统结构和功能且能表达一种管理行为的整体。
15.2.3　建立项目信息管理系统应遵循以下步骤：
1　规划项目管理信息系统；
2　建立项目信息管理模式和制度；
3　选择适用的辅助管理项目信息的软件系统。
15.2.4　规划项目管理信息的主要目的应是，全面掌握项目信息，建立科学的、可以实现信息共享和快速信息交流的项目数据库系统。规划项目管理信息系统的基本要求是：　
1　分析项目管理的业务活动；
2　分析项目管理业务活动所涉及的信息；
3　分析数据流程、合理归并同类数据；
4　规范信息编码、制定信息交换标准（应面向信息源、信息交流、信息使用者三个层面）；
5　建立主体数据库系统结构。

15.3　信息管理计划

15.3.1　建设工程项目立项后，项目信息主管就应该编制项目信息管理计划，并将责任落实到项目信息员。
15.3.2　项目信息管理计划应是在项目信息主管、信息员可管理的业务范围内的可控计划。
15.3.3　项目信息管理计划应根据项目管理业务的要求和进展编制。项目信息管理计划应包括：收集信息的范围、内容、格式、使用的软件工具、采集时间、检查核对的方法、传递、汇集、整理等做出统一的规定，并且责任到人。

15.4　 信息管理控制

15.4.1　 项目信息收集工作应坚持及时、准确、真实、有效的原则，严防编造数据、弄虚作假的现象发生。项目信息主管应对最终进入数据库的信息负有核准的责任。
15.4.2　 项目信息主管、信息员应根据信息管理的要求，严格执行项目信息管理制度，有效控制信息质量。
15.4.3　 如发现项目数据库、信息记录项目、内容、格式、传递渠道等不能满足项目信息的管理需求，不适应生产需要，就应当立即调整。

15.5　 信息管理

15.5.1　 项目信息管理的主要任务应是：
1　掌握信息源，灵活运用信息处理工具，收集相关信息；
2　搞好信息分类、加工整理和存储信息；
3　采取技术措施，严格执行管理制度，做好信息安全与保密工作；
4　正确应用信息管理手段和经项目经理部确认的信息管理工具软件，搞好信息检索、传递和使用工作。
15.5.2　承包人应建立项目信息管理制度。项目信息管理制度至少应包括以下内容：
1　项目信息管理工作职责；
2　项目信息管理工作程序；
3　项目信息管理实施办法；
4　项目信息管理绩效评估办法；
5　项目管理信息维护办法等。
15.5.3　项目信息管理工作，要实行统一领导，分级管理的原则。一般应由项目信息主管负责综合管理，按不同业务性质，将信息分别归口到有关职能部门的信息员，对涉及几个部门的多用途的信息，应指定主要责任部门主管。力求做到精简，既不重复，也不遗漏。
15.5.4　项目信息主管应按照信息管理制度定期备份项目信息数据库，严防项目信息的丢失和损坏。对重要信息除保留电子文件外还应保留纸质文档。
15.5.5　项目经理部应定期召集项目信息主管、信息员和信息使用人员会议，分析和评估项目信息管理绩效，做到及时发现问题，及时制定改进措施。